¿Estamos llamando burnout a todo?
Patricia A. García | Psicóloga especialista en liderazgo, trabajo y organizaciones Burnout se ha convertido en una de esas palabras que utilizamos cada vez con más frecuencia para describir casi cualquier forma de malestar relacionado con el trabajo. Estamos cansados: burnout. Nos cuesta levantarnos para ir a trabajar: burnout. Hemos perdido la motivación: burnout. Sentimos ansiedad los domingos por la tarde: burnout. Pero no todo malestar laboral es burnout. Y distinguir qué nos está ocurriendo no es simplemente una cuestión de utilizar correctamente una palabra. Es importante porque detrás de síntomas aparentemente similares pueden existir problemas muy diferentes y, por tanto, también deberían ser diferentes las soluciones. ¿Qué es realmente el burnout? La Organización Mundial de la Salud (OMS) define el burnout como un fenómeno ocupacional derivado del estrés crónico en el trabajo que no ha sido gestionado adecuadamente. Se caracteriza principalmente por tres dimensiones: una sensación de agotamiento o falta de energía, un aumento del distanciamiento mental respecto al trabajo —que puede manifestarse mediante negativismo o cinismo— y una disminución de la sensación de eficacia profesional. Es decir, el burnout no consiste simplemente en estar cansado después de una semana complicada. Es más complejo. Hablamos de un proceso de desgaste relacionado específicamente con el contexto laboral y que suele desarrollarse progresivamente cuando determinadas condiciones se mantienen durante demasiado tiempo. El problema es que algunos de sus síntomas pueden parecerse mucho a los que aparecen en otras situaciones. Estrés laboral: estar desbordado no significa necesariamente estar quemado Podemos atravesar periodos de muchísimo estrés laboral sin estar experimentando burnout. Una acumulación de proyectos, una temporada especialmente intensa, falta de recursos o determinadas responsabilidades pueden hacer que sintamos que no llegamos a todo. Incluso podríamos llegar a decir, que todos vivimos momentos de estrés en nuestros trabajo aunque eso no signifique estar en burnout (no tampoco que sea saludable) Cuando hay estrés aparece también cansancio, irritabilidad, dificultades para concentrarnos, problemas para desconectar o incluso alteraciones del sueño. ¿La diferencia? Podemos seguir sintiéndonos implicados con nuestro trabajo. Puede seguir gustándonos lo que hacemos y podemos recuperar nuestro estado habitual cuando disminuye la presión. El estrés laboral mantenido en el tiempo puede contribuir al desarrollo de burnout, pero estrés y burnout no son sinónimos. Desmotivación: cuando el problema no es que no puedas más, sino que ya no te importa También podemos encontrarnos bien físicamente y, sin embargo, haber perdido completamente el interés por nuestro trabajo. Quizá llevamos años haciendo lo mismo. No existen posibilidades de crecimiento. Hemos dejado de sentirnos reconocidos. Ya no compartimos las decisiones de la empresa o simplemente nuestro trabajo ha dejado de tener el sentido que tenía antes. Vamos, cumplimos y volvemos a casa. Esto puede generar un profundo malestar profesional, pero estar desmotivado tampoco significa necesariamente estar quemado. En ocasiones, el problema no es la falta de energía para continuar, sino la falta de razones para querer hacerlo. Boreout: cuando tener demasiado poco también desgasta Existe además una realidad laboral de la que se habla bastante menos: el aburrimiento crónico en el trabajo. Personas con puestos muy por debajo de sus capacidades, tareas extremadamente repetitivas, poca responsabilidad, escasa autonomía o jornadas en las que apenas existe una carga real de trabajo. Desde fuera puede parecer incluso una situación privilegiada: cobrar sin tener demasiada presión. Sin embargo, sentirse permanentemente infrautilizado, no encontrar sentido a lo que hacemos o tener la percepción de estar desperdiciando nuestras capacidades también puede afectar al bienestar psicológico. Es lo que habitualmente conocemos como boreout. Porque no solo puede desgastarnos trabajar demasiado. También puede hacerlo pasar ocho horas al día sintiendo que nuestro trabajo no sirve para nada. Importante distinguir entre boreout y desmotivación. La desmotivación tiene un enfoque más amplio: puedes estar desmotivado porque no te reconocen, no compartes el rumbo de la empresa, no tienes posibilidades de desarrollo, has perdido el sentido de lo que haces o estás desencantado con tu responsable. Y puedes tener, al mismo tiempo, muchísimo trabajo. El boreout, en cambio, se asocia específicamente a situaciones de aburrimiento laboral persistente, falta de desafío, infrautilización de capacidades y/o escasez de tareas significativas. Una de sus consecuencias puede ser precisamente la desmotivación. Ansiedad laboral: cuando el trabajo empieza a percibirse como una amenaza Hay personas que no están agotadas ni desmotivadas, pero viven su trabajo en un estado prácticamente constante de alerta, de ansiedad. Miedo a equivocarse. Preocupación excesiva por determinadas reuniones. Necesidad de revisar continuamente el correo. Dificultad para dejar de pensar en problemas laborales cuando termina la jornada. Anticipación constante de posibles conflictos. O esa sensación que aparece el domingo por la tarde cuando empezamos a pensar en todo lo que puede ocurrir el lunes. La ansiedad relacionada con el trabajo puede coexistir con el burnout, especialmente cuando se mantiene durante mucho tiempo, pero también puede aparecer de manera independiente. Por eso conviene observar no solo cuánto cansancio sentimos, sino también qué pensamientos, emociones y situaciones están detrás de ese malestar. Y sí, a veces el problema está en el entorno Existe además una cuestión especialmente importante cuando hablamos de salud psicológica en el trabajo: no todo malestar debe explicarse buscando qué le ocurre a la persona. A veces conviene mirar también qué está ocurriendo a su alrededor. Un liderazgo destructivo, una carga de trabajo sistemáticamente excesiva, la falta de autonomía, la ambigüedad sobre nuestras responsabilidades, los conflictos constantes, la ausencia de apoyo, la percepción de injusticia o determinadas dinámicas organizativas pueden deteriorar progresivamente nuestro bienestar. Y aquí aparece uno de los riesgos de convertir el burnout en una explicación universal, porque es lo más sencillo, lo que está de moda. Podemos terminar individualizando problemas que, al menos en parte, tienen un origen organizacional y que hay que solventar desde la organización. No siempre necesitamos aprender a gestionar mejor el estrés, ser más resilientes, meditar diez minutos al día o mejorar nuestra capacidad para desconectar, a veces, lo que necesitamos es modificar las condiciones que están generando ese estrés o decantarnos por otras vías que nos permitan vivir con
Las 10 estrategias con mayor evidencia científica para prevenir el burnout
El burnout no aparece de un día para otro Durante años se ha asociado el burnout con trabajar demasiado. Sin embargo, la investigación ha demostrado que la cantidad de trabajo, por sí sola, no explica por qué unas personas desarrollan burnout y otras no. La Organización Mundial de la Salud (OMS) define el burnout como un síndrome derivado del estrés crónico en el trabajo que no ha sido gestionado con éxito. Se caracteriza por tres dimensiones: agotamiento emocional, distanciamiento o cinismo hacia el trabajo y una sensación de menor eficacia profesional. La buena noticia es que también sabemos bastante sobre cómo prevenirlo. Décadas de investigación en psicología del trabajo y las organizaciones han identificado qué factores protegen frente al desgaste y cuáles aumentan el riesgo. Estas son las diez estrategias que cuentan con mayor respaldo científico. 1. Detectar las primeras señales antes de llegar al agotamiento El burnout no aparece de repente. Normalmente comienza con pequeños cambios que muchas personas normalizan: dormir peor, sentirse más irritable, perder la paciencia con facilidad, empezar la jornada ya cansado o dejar de disfrutar de tareas que antes resultaban motivadoras. Esperar a sentirse completamente desbordado suele significar que el problema lleva meses desarrollándose. La prevención empieza aprendiendo a identificar esos primeros indicadores. 2. Recuperar el control sobre el propio trabajo Uno de los modelos más estudiados en psicología laboral es el de Demanda-Control, desarrollado por Robert Karasek. Sus investigaciones muestran que el riesgo de estrés y burnout aumenta especialmente cuando coinciden dos factores: elevadas demandas y una baja capacidad para decidir cómo realizar el trabajo. No siempre es posible reducir la carga laboral, pero aumentar la autonomía suele tener un efecto protector muy importante. Poder priorizar, organizar el tiempo o decidir la forma de abordar una tarea reduce significativamente el impacto del estrés. Intenta ser tu propio guía, dedicar un tiempo a tareas de organización, de priorización como medida de protección y si gestionas un equipo, guíales, pero permíteles tomar decisiones sobre la gestión de su trabajo. 3. Equilibrar las demandas con los recursos disponibles El modelo Job Demands-Resources, desarrollado por Arnold Bakker y Evangelia Demerouti, explica que el problema no son únicamente las exigencias del trabajo. Lo determinante es el equilibrio entre lo que el puesto exige y los recursos de los que dispone la persona. Estos recursos no se refieren únicamente al tiempo disponible, sino que incluyen aspectos como el apoyo del responsable, la claridad en los objetivos, el reconocimiento, la formación, la autonomía o la colaboración entre compañeros. Cuando las demandas aumentan pero los recursos permanecen estancados, el riesgo de burnout crece de forma considerable. 4. Aprender a desconectar psicológicamente del trabajo Salir de la oficina no siempre significa dejar de trabajar. Muchas personas siguen resolviendo problemas mentalmente durante horas, revisan el correo constantemente o permanecen pendientes del teléfono. Grave error. La investigación muestra que la desconexión psicológica es uno de los factores que mejor predicen la recuperación del estrés. No se trata únicamente de descansar físicamente, sino de permitir que la mente deje de estar ocupada por el trabajo, se relaje, se recargue y se recupere. 5. Construir relaciones laborales saludables El apoyo social actúa como un auténtico factor protector. Sentir que existe alguien con quien compartir dificultades, recibir ayuda cuando aparecen problemas o trabajar en un clima de confianza reduce notablemente el impacto del estrés. Por el contrario, los conflictos continuados, el aislamiento o los equipos con baja cohesión aumentan la probabilidad de desarrollar burnout. No es casualidad que las organizaciones con mejores culturas internas presenten menores niveles de agotamiento. 6. Trabajar con líderes que generen seguridad psicológica La evidencia científica lleva años mostrando que el liderazgo influye directamente sobre la salud mental de los equipos. Los líderes que proporcionan claridad, apoyo, reconocimiento y justicia favorecen el bienestar psicológico. En cambio, el liderazgo abusivo, impredecible o excesivamente controlador se ha relacionado de forma consistente con mayores niveles de estrés, ansiedad y burnout. La prevención del burnout no depende únicamente del trabajador; es un tema de compañía, de cultura y de valores. 7. Revisar las propias creencias Muchas personas que desarrollan burnout comparten determinados patrones de pensamiento: «Si no lo hago yo, no saldrá bien», «No puedo decir que no», «Descansaré cuando termine todo» o «Tengo que demostrar constantemente mi valía». Estas creencias favorecen el sobreesfuerzo continuado y dificultan poner límites. Modificar la relación que mantenemos con el trabajo suele ser tan importante como cambiar las condiciones externas. 8. Dormir, hacer ejercicio y cuidar la recuperación Puede parecer un consejo básico, pero la evidencia es muy consistente. Dormir adecuadamente, realizar actividad física de forma regular y mantener espacios reales de recuperación mejoran la capacidad del organismo para afrontar el estrés. Estos tres hábitos no deberían cuestionarse. Eso sí, conviene aclarar una idea frecuente: ningún hábito saludable compensa un entorno laboral profundamente tóxico. El autocuidado ayuda, pero no sustituye la necesidad de intervenir sobre las causas del problema. 9. Detectar la falta de justicia organizacional Uno de los factores que más se relaciona con el malestar psicológico es la percepción de injusticia. No hablamos únicamente del salario. La investigación distingue diferentes tipos de justicia organizacional: justicia distributiva (cómo se reparten recompensas y cargas), justicia procedimental (cómo se toman las decisiones), justicia interpersonal (cómo tratan los responsables a las personas) y justicia informacional (cómo se comunican esas decisiones). Cuando los trabajadores perciben que el entorno es injusto, aumenta el desgaste emocional y disminuye el compromiso. Si sientes esa incertidumbre o no entiendes el porqué de las decisiones en tu empresa, no dudes en preguntar y buscar claridad. 10. Pedir ayuda antes de romperse Uno de los mayores errores es esperar a no poder más. Muchas personas buscan ayuda cuando el agotamiento ya afecta al sueño, la concentración, las relaciones personales o incluso a su salud física. Cuanto antes se interviene, más sencillo resulta modificar hábitos, reorganizar prioridades o introducir cambios en el entorno laboral. La prevención siempre es más eficaz que la recuperación. En definitiva El burnout no aparece porque
La crisis de los 40: cómo cambiar de trabajo sin equivocarse
Puede ser que ya lleves años pensándolo «No es mi lugar», «No aguanto más este trabajo», «No quiero pasar lo que me queda de vida en esta empresa» Este tipo de pensamientos en bucle no suelen ser sencillos de gestionar. Van y vienen. Cuando crees que ya has tomado la decisión de optar por la comodidad y seguir en tu empresa actual, vuelve ese runrún mental que te grita que estás echando tu vida a perder en un trabajo o en una empresa que ya no te aporta. Primer mensaje: tranquilidad. Le pasa a muchísimas personas. Es cierto que el concepto de crisis de los 40 no tiene un respaldo científico como diagnóstico psicológico. Sin embargo, culturalmente sí existe una etapa vital que suele favorecer la introspección y la reflexión sobre cómo queremos vivir la segunda mitad de nuestra vida. ¿Qué suele suceder en esta etapa de la vida? Cambian las preguntas Hasta los 30 o 35 años la pregunta suele ser: ¿Qué quiero conseguir? A partir de los 40 empieza a aparecer otra muy distinta: ¿Me queda tiempo para conseguir lo que realmente quiero? La psicóloga Laura Carstensen lo explica a través de la Teoría de la Selectividad Socioemocional. Cuando percibimos que el tiempo futuro es más limitado, dejamos de priorizar acumular experiencias y empezamos a buscar experiencias con más significado. Por ese cambio de prioridades es por lo que muchas personas cambian de trabajo, reducen su jornada o dejan de perseguir determinados objetivos. No es falta de ambición. Simplemente cambian las prioridades. La identidad profesional empieza a cuestionarse Has conseguido aquello por lo que llevabas luchando desde los veinte y ahora que lo tienes, aparece una pregunta incómoda: ¿Era esto lo que iba a hacerme feliz? Aparece un conflicto entre éxito profesional y bienestar Empiezas a valorar más tu tiempo, tu energía y tu calidad de vida. Y entonces viene la gran pregunta: ¿Quiero vivir así otros veinte años? Se acumulan los cambios vitales No ocurre una sola cosa. Ocurren muchas al mismo tiempo. Cada cambio, por separado, suele ser manejable, pero todos juntos obligan a reorganizar la vida lo que a veces también es ese disparador para querer un cambio. El trabajo deja de ser el único elemento de nuestra identidad Durante muchos años nos hemos definido por nuestra profesión. «Soy director.» «Soy responsable. de» Pero poco a poco empiezan a cobrar fuerza otras identidades. «Soy padre.» «Soy madre.» «Soy músico.» «Soy deportista.» «Soy actor.» Y es entonces cuando nos damos cuenta de que el trabajo había ocupado demasiado espacio en quiénes somos. En realidad, la llamada crisis de los 40 suele ser una crisis de coherencia. Dejamos de preguntarnos: ¿Qué quiero conseguir? Y empezamos a preguntarnos: ¿Cómo quiero vivir? Personalmente, me parece maravilloso. Segundo mensaje: cambiar no es el problema Miles de personas dan un giro profesional a los 40, a los 50 o incluso más tarde. La cuestión no es cambiar, la cuestión es diseñar bien ese cambio para no encontrarte exactamente en el mismo punto dentro de un año. Y aquí me vais a permitir una reflexión. No todo vale. Tercer mensaje: no todo es posible, y eso no es una mala noticia No me gusta generar falsas expectativas. Si mañana decido que quiero ser la primera bailarina del Ballet Bolshói, probablemente me estaría engañando, por mucho que alguien me diga que con esfuerzo todo es posible. Las decisiones importantes deberían apoyarse en dos pilares: la emoción y la lógica. La emoción es la que nos mueve. La lógica es la que sostiene la decisión cuando la emoción desaparece. Y eso es, precisamente, lo que hace que una decisión siga pareciéndonos buena con el paso del tiempo. ¿Estás pensando en cambiar de trabajo a los 40? Hacer este viaje en solitario no siempre es fácil, pero has de empezar cuestionándote y reflexionado. ¿Qué estilo de vida quiero llevar? ¿Qué identidades quiero reforzar? ¿A qué cosas no quiero renunciar? ¿Qué elementos quiero incorporar en mi nueva vida? Esto va de diseñar tu nueva vida, por ello el centro no ha de ser el trabajo, sino el diseño de la vida que quieres vivir. A veces necesitamos a alguien que nos ayude a ordenar las ideas antes de tomar una decisión que puede afectar a muchos años de nuestra vida. Si estás en ese momento, puedo ayudarte a conseguir: ¡Llámame, y hablamos!
La soledad del cargo: implicaciones en la salud mental de líderes y directivos
Cuanto más ascendemos en una organización, más frecuente es sentirnos solos.
Menos conversaciones sinceras. Más decisiones que no pueden compartirse. Más responsabilidad. Más presión. Menos espacios donde mostrarse vulnerable.
La soledad del cargo es una realidad de la que se habla poco, pero que puede tener un impacto significativo en la salud mental de líderes y directivos.
En este artículo reflexiono sobre una de las caras menos visibles del liderazgo y sobre por qué aprender a pedir apoyo también forma parte de dirigir bien.
¿Tienes un jefe tóxico? 7 señales para identificar un liderazgo tóxico
Cuando hablamos de liderazgo tóxico solemos imaginar a un jefe que grita, humilla públicamente a su equipo, genera conflictos, es irrespetuoso, etc. Sin embargo, la realidad suele ser bastante más sutil y puede adoptar muchas formas, que se disfrazan de varios tópicos “Es su forma de ser”, “Lleva años dirigiendo así” “Está sometido a mucha presión” ¿Os suena? Y no, aunque os sorprenda, un líder tóxico no siempre es una mala persona. A veces se trata de alguien técnicamente competente que carece de habilidades de liderazgo; otras veces es alguien que dirige desde una presión excesiva y, en muchas ocasiones, son personas que lideran desde la inseguridad o desde una baja autoestima profesional. Sea cual sea el motivo, el resultado suele ser parecido: equipos menos comprometidos, más agotados, equipos que dudan, equipos inseguros y como no, un negocio que no avanza como debería. Si tienes un jefe tóxico, estas son algunas señales que quizás te sean familiares. 1. Nunca sabes a qué atenerte Un día algo está bien. Al día siguiente, exactamente lo mismo está mal. Las prioridades cambian constantemente, las instrucciones son ambiguas y las expectativas parecen moverse en función de su estado de ánimo. La consecuencia es sencilla: las personas dejan de sentirse seguras. No saben cómo actuar, qué se espera de ellas ni qué criterio aplicar. Y hay algo claro: cuando desaparece la seguridad, aparece la ansiedad. 2. El error se castiga En organizaciones saludables, los errores se analizan y se aprende de ellos. Incluso, en las más avanzadas, hasta se celebran. En organizaciones tóxicas, los errores se buscan para señalar culpables. Y es una pena, porque todos fallamos en algún momento. Si cada error se convierte en una amenaza, los equipos dejan de innovar, dejan de asumir responsabilidades y empiezan a trabajar desde el miedo, desde la comodidad de la zona segura. 3. Sientes tensión antes de reunirte con esa persona No todas las reuniones tienen que ser agradables. Es trabajo, es normal. Pero tampoco deberían generar una sensación recurrente de angustia. Si cada conversación con tu responsable te provoca inquietud, si repasas mentalmente todo lo que vas a decir antes de entrar en su despacho o si sientes alivio cuando una reunión se cancela, merece la pena preguntarte qué está ocurriendo. Muchas veces el cuerpo detecta antes que nosotros aquello que nos hace daño. 4. Todo gira alrededor de una única persona Las ideas siempre tienen el mismo dueño. Los éxitos tienen el mismo protagonista. No hay cocreación ni trabajo en equipo porque solo importa una opinión. Y es que cuando el ego ocupa demasiado espacio, el talento de los demás suele quedarse sin sitio. 5. No existe confianza La confianza no se cuenta en la reunión anual de feedback. Se demuestra en el día a día. El micromanagement es uno de los principales factores de malestar laboral. Un jefe que revisa constantemente cada detalle, que controla en exceso, que cuestiona sistemáticamente el criterio de su equipo o que necesita supervisarlo todo está enviando un mensaje muy claro: «No confío en ti. No confío en vosotros.» Y cuando las personas sienten que no se confía en ellas, terminan dejando de confiar en sí mismas, de darse valor y de atreverse. Y volvemos otra vez a la parálisis, a la dependencia y a la ralentización de la organización. 6. Las personas tienen miedo a expresar su opinión Uno de los indicadores más claros de una cultura tóxica no es lo que la gente dice, sino lo que deja de decir. Cuando el equipo evita enfrentar problemas, cuestionar decisiones o aportar ideas por miedo a las consecuencias, la empresa pierde una de sus fuentes más valiosas de inteligencia. La diversidad de pensamiento desaparece. Y con ella, también desaparecen muchas oportunidades de mejora. 7. Te está afectando fuera del trabajo Esta es probablemente la señal más importante. Porque el liderazgo tóxico no se queda en la oficina, sino que nos acompaña a casa. Se manifiesta en forma de irritabilidad, insomnio, cansancio emocional, apatía, ansiedad o dificultad para desconectar. Empiezas pensando en una reunión durante la cena. Sigues cuestionándote si lo hiciste bien o mal, si la respuesta era la que esperaban. Analizas la cara que puso tu jefe. Contestas mensajes fuera de horario por miedo a que piensen que no estás comprometido. Y sigues rumiando durante el fin de semana. Y poco a poco, sin darte cuenta, la inseguridad que te genera el trabajo empieza a ocupar espacios que antes pertenecían a tu vida, a tu ocio y a tu familia. Como veis, no solo hablamos de cómo afecta a las personas y a su salud, también hablamos de cómo afecta a las empresas, a su desempeño, a su capacidad de innovación y, en última instancia, a sus resultados. ¿Y qué puedes hacer tú? Lo primero es entender que no siempre podemos cambiar a nuestro jefe. De hecho, probablemente sea una de las variables sobre las que menos control tenemos. Lo que sí podemos hacer es tomar conciencia de cómo nos está afectando esa relación y decidir qué queremos hacer con ello. A veces será posible establecer límites más claros. Otras veces será necesario mantener conversaciones difíciles y en ocasiones ayudará buscar apoyo dentro de la propia organización. Y, siendo honestos, incluso en algunas ocasionas, la solución pasará por valorar un cambio de proyecto o de empresa. Lo importante es no caer en la trampa de normalizar el malestar. No porque otras personas lo soporten significa que sea saludable. No porque lleves años trabajando así significa que sea normal. No porque tu jefe tenga mucho conocimiento técnico significa que esté liderando bien. Y, sobre todo, no permitas que una mala experiencia profesional termine definiendo tu valía. Muchas personas brillantes, competentes y comprometidas han llegado a dudar de sí mismas simplemente porque han pasado demasiado tiempo trabajando bajo un liderazgo inadecuado. La pregunta importante Si has llegado hasta aquí, quizás la pregunta no sea si tu jefe es tóxico. Quizás la pregunta sea otra: ¿Cómo te sientes tú
Cómo saber si tu trabajo está afectando a tu salud mental
Estás compartiendo el fin de semana, ya sea con familia, amigos o simplemente, dedicándote tiempo a ti mismo. Todo fluye. Te sientes bien. Pero llega el domingo y comienza la inquietud. Tienes una sensación de desasosiego, de tristeza, de vacío. El lunes te levantas sin ánimo, sin energía. No lo entiendes. Te gusta tu trabajo. O al menos, eso crees. Y es que muchas veces el problema no es lo que haces, sino cómo te sientes en ese entorno, con esas dinámicas, con esas relaciones, con esos compañeros, o con esos proyectos. Piensas en cambiar. En dejarlo. Te entran el miedo y las dudas. Y ahí sigues, atrapado en el mismo círculo semana tras semana. El contexto laboral puede suponer un factor de riesgo para la salud mental de las personas – y esto, lamentablemente, es una gran realidad – Cargas de trabajo que exceden a los recursos disponibles, sensación de inseguridad, percepción de injusticia, mala comunicación, falta de confianza o liderazgo abusivo son algunos de los factores que pueden generar estrés, desgaste emocional, ansiedad y otras formas de malestar psicológico. No es un tema exclusivamente tuyo, de tu forma de ser o de tu capacidad de adaptación. Y esto es importante entenderlo porque durante años se nos ha transmitido la idea de que si algo no funciona, probablemente el problema esté en nosotros. Que tenemos que ser más resilientes, más fuertes, más positivos o más capaces de gestionar la presión. Y bueno, puede haber cosas muy nuestras que trabajar (siempre hay cosas que pueden revisitarse), pero normalmente el problema es una suma de cosas y otras (y más frecuentemente de lo que pensamos) el problema real está en el entorno, en como nos dirigen y en la cultura empresarial. Analizar y reconocer la fuente del problema nos convierte en conscientes y la conciencia es la puerta de entrada a una solución. Además, existe otro factor que dificulta todavía más identificar el problema: la normalización. Muchas personas permanecen durante años en entornos laborales que perjudican su bienestar porque terminan considerando normales situaciones que no deberían serlo. Normalizan trabajar con miedo, normalizan la falta de reconocimiento, normalizan la tensión constante, normalizan sentirse agotadas. Esta normalización se da a todos los niveles dentro de la estructura organizativa, ningún nivel es inmune. Y cuando algo se normaliza durante demasiado tiempo, deja de cuestionarse. Las señales pueden no ser evidentes Las señales de que el trabajo está afectando a nuestra salud mental no siempre aparecen de forma dramática. A menudo son sutiles y progresivas: Tomadas de forma aislada, muchas de estas señales pueden parecer poco importantes. El problema aparece cuando se mantienen en el tiempo y empiezan a formar parte de nuestro día a día. O pueden ser muy evidentes En otras ocasiones el cuerpo y la mente hablan mucho más claro: Cuando llegamos a este punto, normalmente llevamos tiempo arrastrando una situación que no hemos terminado de mirar de frente. Pero si mi trabajo me gusta… Este es probablemente uno de los aspectos que más confusión genera. Porque muchas personas piensan: «No puede ser el trabajo. A mí me gusta lo que hago.» Y ambas cosas pueden ser ciertas al mismo tiempo. Puedes disfrutar de tu profesión y sufrir dentro de tu organización. Puedes sentir pasión por tu trabajo y estar agotado por las dinámicas que existen a tu alrededor. Puedes sentirte realizado con tus responsabilidades y, al mismo tiempo, sentir miedo de determinadas personas, reuniones o situaciones. No siempre es la profesión. Muchas veces es el contexto. Averiguarlo requiere un ejercicio de honestidad Un trabajo es un medio para ganarse la vida y, para los más afortunados, un medio de realización personal, pero nunca debería costarnos la salud física ni mental. Averiguar si tu trabajo está afectando a tu salud mental pasa por un ejercicio de introspección en el que analices cómo te sientes, siendo justo contigo mismo y valorando también otras variables de tu vida. Pregúntate: Las respuestas a estas preguntas no siempre son absolutas, pero suelen ofrecer pistas muy valiosas. Ningún trabajo debería costarte la salud Si al leer este artículo te has sentido identificado con algunas de estas situaciones, no significa necesariamente que tengas que cambiar de trabajo mañana ni que exista un problema grave. Significa simplemente que merece la pena prestar atención. Porque trabajar puede ser exigente. Puede implicar presión, responsabilidad y momentos difíciles. Pero no debería implicar vivir con miedo, ansiedad constante o una sensación permanente de malestar. La salud mental no es un lujo ni una moda. Es la base sobre la que construimos nuestra vida profesional, nuestras relaciones y nuestro bienestar. Y cuanto antes seamos capaces de identificar aquello que nos está haciendo daño, antes podremos decidir qué hacer al respecto. En El Gabinete de Patricia García podemos ayudarte a que consigas esa claridad con una mezcla poco usual: experiencia directiva real, psicología especializada en coaching y un profundo conocimiento del funcionamiento de las organizaciones. Cuéntame algo más y avanzamos.
Dirigir hoteles hoy
Dirigir hoteles hoy se ha vuelto más complejo. Incluso, en algunos casos, aunque existan menos responsabilidades administrativas o comerciales directas, aunque haya más servicios centralizados, dirigir hoteles hoy no es tarea fácil. Los retos actuales de la dirección hotelera son diversos: la pérdida de atractivo del sector como opción laboral para las generaciones más jóvenes, la continua rotación, la gestión de equipos multiculturales, las crecientes exigencias de personalización, sostenibilidad y diferenciación, y, por supuesto, la presión constante por alcanzar objetivos financieros cada año más exigentes. Pero si tuviera que destacar uno de estos desafíos, elegiría la rotación de personal y la gestión de las bajas laborales, que en algunos hoteles pueden llegar a superar el 30 % de la plantilla. Esto genera una situación de incertidumbre permanente, de volver a empezar una y otra vez, que dificulta alcanzar con fluidez otras metas que un cliente, cada vez más informado y exigente, espera de nosotros. La forma en la que dirigimos personas es, sin duda, un factor diferencial para reducir las bajas laborales y mejorar el engagement de nuestros equipos. Dirigir hoteles con rigor, con unas instalaciones óptimas y las herramientas adecuadas para el desempeño de las funciones es algo fundamente y, afortunadamente, lo tenemos reglado en distintas normativas, lo que nos empuja a su cumplimiento. Pero hay otros males que generan un gran impacto. Según la Organización Mundial de la Salud, cada año se pierden 12.000 millones de días laborales a causa de la depresión y la ansiedad. Y la hostelería, por sus propias características, es uno de los sectores donde la salud mental de los equipos puede verse más impactada. Para daros una idea de la magnitud del problema en España, según datos del INSS, entre 2018 y 2024: • Las bajas por síntomas emocionales aumentaron cerca de un 490 %. • Los diagnósticos de estrés grave crecieron un 230 %. • Los trastornos de ansiedad subieron un 120 %. Además, las particularidades del sector —temporalidad, turnos rotativos, carga emocional del puesto, picos de trabajo desiguales a lo largo del año— incrementan el riesgo de sufrir estrés grave, ansiedad u otros trastornos emocionales en comparación a otros sectores. Todo esto es una realidad. Una realidad que, además, va en aumento y que, como directores de hotel, hay que gestionarla. La conexión emocional con nuestros equipos es, quizá, una de las herramientas más poderosas para afrontar estos riesgos. Hablo de interés genuino por su realidad, por sus necesidades y por su contexto. No ver únicamente “mujeres de pisos”, “recepcionistas de noche” o “camareros”, sino personas con nombre, apellido, familia, circunstancias y expectativas. Construir un clima de confianza y cooperación mutua. Desarrollar una cultura organizacional donde el empleado se sienta escuchado, respetado y reconocido como un verdadero generador de valor en la experiencia de cliente. Trabajar la estabilidad con gestos tan concretos como entregar los horarios con suficiente antelación, garantizar descansos coherentes, calcular cargas de trabajo realistas o reducir cambios de turno de última hora innecesarios y debidos a una mala planificación son pequeños gestos que aportan valor y tranquilidad a las personas. Pero también con pequeños detalles que marcan una gran diferencia en el día a día: acompañar a los mandos intermedios en la gestión emocional de sus equipos, fomentar una comunicación cercana y transparente, reconocer el esfuerzo de forma sincera y frecuente, facilitar espacios donde los colaboradores puedan expresar dificultades o necesidades sin miedo, cuidar los procesos de incorporación para que las nuevas personas se sientan integradas desde el inicio y generar entornos donde exista sensación de justicia, apoyo y pertenencia. Y es que muchas veces, la diferencia entre un equipo comprometido y uno desgastado no está únicamente en el salario, sino en cómo se siente tratado. En un momento en el que hablamos tanto de hospitalidad, experiencia de cliente y personalización, no olvidemos algo esencial: lo que vive nuestro cliente empieza mucho antes de llegar a él. Empieza en el back. Empieza en cómo cuidamos, organizamos y dirigimos a quienes hacen posible esa experiencia. #hospitality #experienciadecliente #customerexperience #wherehospitalitymeetspsychology #hoteles #foodandbeverage
