Dirigir hoteles hoy se ha vuelto más complejo.
Incluso, en algunos casos, aunque existan menos responsabilidades administrativas o comerciales directas, aunque haya más servicios centralizados, dirigir hoteles hoy no es tarea fácil.
Los retos actuales de la dirección hotelera son diversos: la pérdida de atractivo del sector como opción laboral para las generaciones más jóvenes, la continua rotación, la gestión de equipos multiculturales, las crecientes exigencias de personalización, sostenibilidad y diferenciación, y, por supuesto, la presión constante por alcanzar objetivos financieros cada año más exigentes.
Pero si tuviera que destacar uno de estos desafíos, elegiría la rotación de personal y la gestión de las bajas laborales, que en algunos hoteles pueden llegar a superar el 30 % de la plantilla.
Esto genera una situación de incertidumbre permanente, de volver a empezar una y otra vez, que dificulta alcanzar con fluidez otras metas que un cliente, cada vez más informado y exigente, espera de nosotros.
La forma en la que dirigimos personas es, sin duda, un factor diferencial para reducir las bajas laborales y mejorar el engagement de nuestros equipos.
Dirigir hoteles con rigor, con unas instalaciones óptimas y las herramientas adecuadas para el desempeño de las funciones es algo fundamente y, afortunadamente, lo tenemos reglado en distintas normativas, lo que nos empuja a su cumplimiento.
Pero hay otros males que generan un gran impacto.
Según la Organización Mundial de la Salud, cada año se pierden 12.000 millones de días laborales a causa de la depresión y la ansiedad. Y la hostelería, por sus propias características, es uno de los sectores donde la salud mental de los equipos puede verse más impactada.
Para daros una idea de la magnitud del problema en España, según datos del INSS, entre 2018 y 2024:
• Las bajas por síntomas emocionales aumentaron cerca de un 490 %.
• Los diagnósticos de estrés grave crecieron un 230 %.
• Los trastornos de ansiedad subieron un 120 %.
Además, las particularidades del sector —temporalidad, turnos rotativos, carga emocional del puesto, picos de trabajo desiguales a lo largo del año— incrementan el riesgo de sufrir estrés grave, ansiedad u otros trastornos emocionales en comparación a otros sectores.
Todo esto es una realidad. Una realidad que, además, va en aumento y que, como directores de hotel, hay que gestionarla.
La conexión emocional con nuestros equipos es, quizá, una de las herramientas más poderosas para afrontar estos riesgos. Hablo de interés genuino por su realidad, por sus necesidades y por su contexto. No ver únicamente “mujeres de pisos”, “recepcionistas de noche” o “camareros”, sino personas con nombre, apellido, familia, circunstancias y expectativas.
Construir un clima de confianza y cooperación mutua. Desarrollar una cultura organizacional donde el empleado se sienta escuchado, respetado y reconocido como un verdadero generador de valor en la experiencia de cliente. Trabajar la estabilidad con gestos tan concretos como entregar los horarios con suficiente antelación, garantizar descansos coherentes, calcular cargas de trabajo realistas o reducir cambios de turno de última hora innecesarios y debidos a una mala planificación son pequeños gestos que aportan valor y tranquilidad a las personas.
Pero también con pequeños detalles que marcan una gran diferencia en el día a día: acompañar a los mandos intermedios en la gestión emocional de sus equipos, fomentar una comunicación cercana y transparente, reconocer el esfuerzo de forma sincera y frecuente, facilitar espacios donde los colaboradores puedan expresar dificultades o necesidades sin miedo, cuidar los procesos de incorporación para que las nuevas personas se sientan integradas desde el inicio y generar entornos donde exista sensación de justicia, apoyo y pertenencia.
Y es que muchas veces, la diferencia entre un equipo comprometido y uno desgastado no está únicamente en el salario, sino en cómo se siente tratado.
En un momento en el que hablamos tanto de hospitalidad, experiencia de cliente y personalización, no olvidemos algo esencial: lo que vive nuestro cliente empieza mucho antes de llegar a él. Empieza en el back. Empieza en cómo cuidamos, organizamos y dirigimos a quienes hacen posible esa experiencia.
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